こんにちは、タカハシです！
この記事は以下のような悩みを持つ方に書いています。
[word_balloon id=”mystery_men” size=”M” position=”L” name_position=”under_avatar” radius=”true” name=”false” balloon=”talk” balloon_shadow=”true”]営業目標が達成できない。達成する気がしない。[/word_balloon]
多くの営業マンは、会社から目標数字を与えられ、達成に向けて日々戦っているかと思います。
達成すれば、インセンティブや昇給といった報酬にも繋がるので、「自分の頑張りを正当に評価されたい！」という方には、営業という仕事は合っているかと思います。
とはいえ、達成をし続けられる営業マンというのは、実はそこまで多くありません。
売れる営業マンには色々な要素がありますが、継続的に達成し続けるには売れる仕組みが必要です。
僕は、リクルートで約７年営業をやっていました。
リクルートは営業力がある会社として有名ですが、その営業力がある要因として、実は売れる仕組みがあるのです。
この仕組のおかげで、営業未経験者でも、短期間で目標を達成し続けられる営業マンに成長します。
営業というと、未だにトークセンスや、コミュニケーション力、行動力といった個人の能力にフォーカスされがちですが、継続性という意味では仕組みが重要です。（もちろん、個人の能力開発も重要です）
逆に言うと、個人の能力がずば抜けて高くなかったとしても、仕組みを取り入れるだけで、効率的かつ継続的に売れる営業になれます。
ぜひ、参考にしてみてください。
では、早速いきましょう！
リクルート流 営業目標管理の仕組み
リクルートでは、受注見込み金額のことを「ヨミ」と呼んでいました。
「ヨミ」とは、読み込んだ受注見込み金額のことです。一般的な企業では売り上げ管理が多いと思いますが、リクルートでは受注管理をしている点が特徴です。
更にヨミは、受注確度に併せてAヨミ、Bヨミ、Cヨミと細分化し、自分が今どれくらいの見込みがあるのかを管理していました。
個人のヨミの足し上げをチームリーダーに報告をすると、次にリーダーがメンバー全員のヨミを合算して、チームとして幾らヨミがあるのかを集計します。
[word_balloon id=”mystery_men” size=”M” position=”R” name_position=”under_avatar” radius=”true” name=”false” balloon=”talk” balloon_shadow=”true”]今週の業績進捗教えて！[/word_balloon]
[word_balloon id=”mystery_men” size=”M” position=”L” name_position=”under_avatar” radius=”true” name=”false” balloon=”talk” balloon_shadow=”true”]私の今週の目標は１００万円です。それに対して、現状Aヨミ３０万、Bヨミ５０万、Cヨミ５０万です。Cヨミまで入れば達成ですので、再度お客さまに連絡をしてクロージングします！[/word_balloon]
このように、社内のどこかしらでは常に、「ヨミある？」「達成まであと〇〇万円足りないんだけど、明日までに追加でヨミ作れる？」のような感じの会話がされていました。
期初にヨミを洗い出し、その後は週次・月次でPDCAを回す。
リクルートは４半期制（Q＝クオーター）に分かれており、そのクオーター毎に目標が設定されていました。
リクルートの全社目標に基づいて、各拠点、各チーム、各個人に目標が割り当てられます。
期初に目標が決まったと同時に、自分の担当する顧客（1人当たり50～100社担当）の採用のスケジュールなどに基づき、いつごろ、どれだけの受注をするかという「ヨミ」を出します。例えば、飲食店であれば「10月に新規出店の案件があるから、そこで50万位ヨミがある」のような感じです。
この際に、目標金額と各個人が出すヨミには、当然ながら差が出ます。たいていヨミが目標を下回るのですが、期初時点ではそれでも構まわないとされていました。
なぜなら週次・月次のチーム会を通じてヨミの精度が高まっていき、新たなヨミをつくり（受注見込み金額をアップさせ）、その繰り返しによって最終的に目標達成ができるようになるからです。
ヨミ出しと同時に、そのヨミを達成するための戦略・戦術を示し、個人およびチームで1社ずつの方針を決めていました。
その後は、毎週1～2回（30分～1時間）開かれるチーム会で進捗状況を確認、ヨミを共有します。
営業上、困ったことや悩んでいることは、その時にリーダーや同僚らからアドバイスをもらい、営業活動に活かしていきます。
チーム会は自主性を重視
当然ですがヨミが外れることもあります。
この際、ヨミの数字を下回ることだけでなく、上回ることも、リクルートでは良しとされませんでした。
「達成できれば別にいいんじゃないの？」と思う方もいるかもしれません。
僕も初めはそう思っていました。
なぜかというと、ヨミと実際の業績の乖離が大きいということは、「マーケットを掴んでいない」、「顧客をきちんと理解できていない」ということになります。
なので、ヨミ以上に売れたり、逆にヨミ通りに数字が入らなかったりすると、「全然よめてないじゃん」と言われてしまいます。
こうしたヨミの精度を高めるために、チーム会では、リーダーや他のメンバーから顧客の状況を細かく確認し合います。
「こないだ商談した後のフォロー状態はどんな感じ？」「このお客さまにもっとこういう提案できるんじゃない？」
のような感じです。
よくドラマなどであるような、
「なんだこの業績は！」「とにかくもっと売ってこい！」といった、精神を追い込むだけのようなことは一切ありませんでした。
ただ、何度も「それはどうして？」と聞かれるので、思考力がめちゃくちゃ鍛えられます。
それはそれで、結構きつかったりします 笑
ですが、そうした思考習慣を身につけることで、自主性が磨かれていきます。
最終的に行動に起こすのは自分自身です。
営業で重視するのは、数字よりも顧客情報
営業として、目標数字を達成させることが至上命題ではありますが、上司は数字のことばかり言ってくるかといえばそうではありませんでした。
数字の裏には、お客様のコンディションや、営業マンの過程があります。結果として、数字になって現れているだけです。
なので、数字（結果）ばかり見ても、課題に直面した時に打ち手がとれなくなるのです。
リクルート時代の上司は、僕が担当しているお客さまであったとしても、お客さまのことをよく理解しようとしてくれました。
「〇〇社長は最近元気？」「△△社さん、新店舗オープンしてその後どう？」
のような感じです。
数字よりも、お客さま中心に会話がされているので、「誰のために」「何のために」仕事をしているのかが常に明確でした。
逆に、例え業績が良かったとしても、お客さまを蔑ろにした提案や対応に関しては、めちゃくちゃ怒られました。
まとめ
リクルートは創業時からの社内共有語として「圧倒的当事者意識」というものがあります。
言葉だけでなく、実際の営業現場でも一人ひとりの裁量が大きく、細かく管理されることはありませんでした。
常に性善説に立ち、あれやれこれやれとは具体的に言われませんでした。
それよりも、「お客さまと良い仕事をしよう」「自分たちがマーケットを作ろう」「街を元気にしよう」といった、抽象的なメッセージが多いのが特徴です。
一人ひとりの自主性を重んじているからこそ、抽象的なメッセージの方が活発になるのです。
会社が経営していくために目標数字自体はありますが、上記のように自分でつくった数字だからこそ主体的に取り組めるのです。
リクルートで自主性を磨き、その後起業する人は沢山いました。
これまでの人生が変わったという人も沢山いました。
自主性を重んじる組織風土が、個人の能力を開花させていたのだと思います。
営業が上手く行かない人は、ぜひ期日からの逆算と、ヨミ出しを行ってみてください。
今回は以上となります。
ではまた！